Falsche Wahrheiten – gefährliche Lügen in Arbeitszeugnissen
Gehören Sie auch zu den “Gequälten”, die sich regelmäßig Arbeitszeugnisse durchlesen (müssen), wohl wissend, dass der Wahrheitsgehalt solcher Dokumente in den letzten Jahren mehr und mehr zum Opfer arbeitsrechtlicher Auseinandersetzungen geworden ist.
Ich habe vor einiger Zeit ein besonders extremes Beispiel erlebt. Im Rahmen eines Outplacement Mandates lernte ich einen Manager kennen, dem aufgrund eindeutigen Fehlverhaltens im interpersonellen Bereich gekündigt worden war. Nach langem Hin und Her – die Beweislage war wohl nicht ganz so einfach und klar – einigte man sich auf einen Vergleich.
Zusätzlich zum Outplacement-Package und einer Abfindung gab es dann auch das “wohlwollende” Arbeitszeugnis mit auf den Weg, welches natürlich mit keinem Wort die eigentliche Ursache der Beendigung der Zusammenarbeit beschrieb. Im Gegenteil, die Führungskraft wurde in höchsten Tönen gelobt.
Inwieweit sich die das Zeugnis ausstellenden Führungskräfte hier in juristisches “Risiko-Gewässer” wagen, bleibt einer separaten rechtlichen Prüfung überlassen…
Nun lernen Sie aber als Personalentscheider diese Person kennen.
Führen wir uns doch einmal die mit der Einstellung dieser Person verbundenen Risiken vor Augen:
- Welche Auswirkungen kann ein erneutes Fehlverhalten auf das Team des Managers haben? Kündigen vielleicht deshalb leistungsfähige Mitarbeiter?
- Welche juristischen Risiken bestehen? Handeln Sie persönlich möglicherweise fahrlässig?
- Sind erneute Rekrutierungskosten (Headhunter, Anzeigen, etc.) aufzuwenden, wenn eine Trennung erforderlich wird?
- Welche Reputationsschäden sind möglicherweise zu erwarten?
- Und – Welche persönlichen (Karriere-)Risiken als HR Manager oder Fachvorgesetzter gehen Sie selbst ein, wenn Sie den “Falschen” einstellen?
Zeugnisse, professionell aufbereitete Unterlagen, ja selbst die 1a-aufbereitete Online-Präsenz eines Kandidaten sind heutzutage nur noch schwer “lesbar” und interpretierbar.
Die folgenden und durchaus alltäglichen Rahmenbedingungen erschweren eine sorgfältige Bewerberanalyse:
- Zeitdruck
- zahlreiche Bewerbungen
- Erwartungsdruck der Fachabteilungen
- begrenzte Budgets im HR-Bereich
- zu wenig eigenes Personal
Erstaunlicherweise gehen viele Unternehmen bei der Entwicklung des vorhandenen Personals heute bereits sehr viel professioneller mit der Evaluierung von Nachwuchskräften und dem Management um. In aufwendigen 360Grad Bewertungsrunden oder anderen mehrstufigen Verfahren wird genau das Maß an Entscheidungssicherheit angestrebt und erreicht, welches auch sinnvoll und notwendig ist.
Nur bei der Rekrutierung externer Mitarbeiter verlässt man sich allzu häufig auf die Intuition und nur auf die vom Kandidaten bereitgestellten Informationen. Selbst wenn Referenzen geprüft werden sollten – und das ist aus meiner Erfahrung der Ausnahmefall - handelt es sich in aller Regel nur um die (Gefälligkeits-)Referenzgeber, die der Bewerber selber benannt hat.
Um ein verantwortungsvolles Risikomanagement im HR-Bereich zu gewährleisten, reichen diese Schritte der Evaluierung nicht aus. Nur ein wirklich detaillierter Bewerber-Check liefert die Informationsdichte und –qualität, die für fundierte Entscheidungen notwendig ist.
Und ein eklatantes Fehlverhalten bleibt so in keinem Fall unentdeckt.
Detlev Weise, 28. Januar 2010
Der Autor ist Personal- und Unternehmensberater.
Links: b4recruiting.com + detlevweise.com
Jobsuche – ein Fulltime-Job auf dem Weg zur neuen Position!
Was meinen Sie? Wie viel Zeit müssen sie wöchentlich aufbringen, um einen neuen und vor allem adäquaten Job zu finden?
Vier Stunden? 10 h? Oder erledigen Sie das schnell am Wochenende zwischen Familienaktivitäten und Freizeitsport?
Dazu würde ich folgendes – durchaus provokantes – Statement wagen:
Die Jobsuche ist ein Fulltimejob! Machen Sie sich einfach klar, dass ihr neuer Job bereits mit der Suche nach eben diesem beginnt und Sie dafür die Zeit investieren sollten, die Sie für Ihre bisherige Managementfunktion aufgebracht haben.
Aber wie sieht die Wirklichkeit aus?
Nur ein verschwindend geringer Anteil der aktiv suchenden Führungskräfte geht mit der dafür notwendigen Disziplin und Professionalität an die eigene Neupositionierung heran. Ich habe zahlreiche Manager dabei beobachtet, wie die eigene Jobsuche eher als nebenberufliche Aktivität denn als eigenständiges und strategisches Projekt betrachtet wurde.
Insbesondere bei Kandidaten, die über Gehaltsfortzahlungen und/oder Abfindungen noch über einen längeren Zeitraum wirtschaftlich abgesichert sind, nimmt die Suche nach einer neuen Aufgabe eher eine nachrangige Priorität ein. Oftmals stellen diese Führungskräfte dann nach einigen Wochen oder Monaten überrascht fest, dass die Schonfrist schneller zu Ende geht als erwartet.
Und plötzlich nimmt der Druck zu…
Lassen Sie uns einmal zusammenstellen, welche Voraussetzungen allein erfüllt sein müssen, um den Prozess der Neupositionierung überhaupt in die Kontaktphase und erste Gespräche überführen zu können:
- die eigene Zieldefinition muss abgeschlossen sein
- Zielbranchen und Zielunternehmen sollten definiert sein
- geeignete Multiplikatoren sollten bekannt sein
- der Pitch in eigener Sache muss sitzen, d.h. ihre Kompetenzen, Ihre Erfolge und Ihre Ideen von der eigenen Zukunft müssen abrufbereit zur Verfügung stehen
- Bewerbungsunterlagen sollten erstellt und in allen erforderlichen Sprachversionen verfügbar sein
Das was sich hier in fünf Punkten aufzählen lässt, stellt bereits ein mehrstufiges Teilprojekt innerhalb des Gesamtvorhabens Jobsuche dar.
Um diese einzelnen Meilensteine erreichen zu können, bedarf es nicht nur eigener Analysen, Beurteilungen und Entscheidungen, sondern sicherlich auch verschiedener Gespräche mit vertrauten Personen oder Beratern.
Das alles erfordert Zeit!
Überraschend ist, dass erfahrene Führungskräfte in ihren bisherigen Funktionen meist sehr akribisch und gewissenhaft Projekte geplant, durchgeführt und verantwortet haben.
Dabei wurden selbstverständlich relevante Messgrößen wie
- Zeit
- Budget und
- Abhängigkeiten von Ressourcen
berücksichtigt. Nur bei der eigenen Jobsuche werden diese klassischen Bestimmungs- und Einflussgrößen eines Projekterfolgs oftmals vernachlässigt.
Machen Sie sich die Mühe und nehmen Sie sich die Zeit für ein erfolgreiches – und auch erforderliches – Projektmanagement:
Entwerfen Sie für ihre Neupositionierung einen Projektplan und machen Sie sich klar, welche einzelnen Schritte zu erfolgen haben und welche Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Elementen bestehen.
Nur damit können sie die zeitliche und inhaltliche Kontrolle über dieses für sie so wichtige Projekt sicherstellen.
Detlev Weise 12.11.2009
Lesenswert: Jobverlust – Gekündigt nach 15 Jahren als Führungskraft
Wirtschaftswoche vom 19.10.2009 Link
Ein bemerkenswerte und realistische Schilderung der Herausforderungen und möglichen Lösungsansätze für Manager im Falle des Jobverlusts.
Anhand des beschriebenen Beispiels wird deutlich, wie unvorbereitet viele Führungskräfte nach dem Ausscheiden die Neupositionierung und Selbstvermarktung angehen. Nur wenige genießen den Luxus von Absicherungen in Form von Abfindugen und Outplacement-Paketen wie der beschriebene IT-Manager. Umso entscheidender ist die kontinuierliche und prophylaktische Netzwerkarbeit in eigener Sache.
Detlev Weise 19.10.2009
Lesenswert: Executive Job Seekers’ Biggest Mistakes
Forbes 5.10.2009 Link
Vom “War for Talents” zum “Manager als Jobhunter”
Die Situation am Arbeitsmarkt für Führungskräfte hat sich in den vergangenen Jahren grundlegend verändert. Die Zeiten, in denen zahlreiche Manager regelmäßig vom Headhunter angerufen wurden oder sich intern kontinuierlich weiterentwickelten, sind vorbei.
Warum ist das so? Die vergangenen zwei Dekaden waren überwiegend geprägt von Wachstum und andauerndem wirtschaftlichem Erfolg. Zahlreiche Führungskräfte, insbesondere die der Generation 45plus, sind in Organisationen groß geworden, die schon von sich aus wuchsen und somit auf natürliche Art und Weise einen stetigen Bedarf an Management-Nachwuchs produzierten.
Spätestens seit Beginn des nun zu Ende gehenden Jahrzehnts stellt sich uns eine andere Situation dar. Im Zuge der gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen haben sich die Anforderungen an Organisationen, an Teams und somit auch an Führungskräfte grundlegend gewandelt. Die Arbeitswelt von heute ist nicht mehr nur gekennzeichnet von stetigem Wachstum, mittelfristigen Planungs- und Entwicklungsperspektiven, sondern von
- erhöhter Dynamik,
- beschleunigten Wechseln konjunktureller Zyklen,
- zunehmend kurzfristiger Orientierung,
- einer ausgeprägten Internationalisierung auch auf dem Arbeitsmarkt für Führungskräfte und
- sich häufiger „zellteilenden“ bzw. konsolidierenden Unternehmen und Organisationen.
Resultierend daraus ergibt sich die Schlüsselqualifikation für Manager schlechthin: Führungskräfte müssen sich kurzfristig auf die sich beschleunigenden Veränderungsanforderungen einstellen können. Besser noch, sie müssen diese antizipieren und daraus Vorteile für die eigene Organisation und für sich selbst ableiten können.
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Aber was hat das alles mit Jobhunting zu tun? Man hört doch auch heute immer noch vom „War for Talents“. Zahlreiche Beratungsgesellschaften und Unternehmen predigen auch nicht ohne Grund das Loblied des Talent Managements und des Employer Brandings.
Vornehmlich beziehen sich diese Anstrengungen von Unternehmen und Beratern aber auf die begehrten Nachwuchskräfte und nicht auf die bereits etablierten Manager. Somit sind Führungskräfte heute mehr denn je gefordert, ihre eigene berufliche Entwicklung nicht dem Zufall und auch nicht der “Fernsteuerung” von HR-Abteilungen zu überlassen.
Denn: Auch der Employee Life Cycle des Managers hat sich verändert. Er ist dramatisch kürzer geworden. Einer aktuellen Studie der Personalberatung LAB in München in Zusammenarbeit mit der Wirtschaftswoche zufolge ist die Wechselorientierung krisenbedingt zwar zurückgegangen. Dennoch beschreiben sich 49% der befragten 392 Teilnehmer des 18. LAB Manager-Panels im Juni 2009 als wechselbereit. Rund 16% gehen sogar davon aus, innerhalb der nächsten 12 Monate ihren Job zu verlieren.
Ergo: Führungskräfte wechseln häufiger den Job und sind heute – freiwillig oder unfreiwillig – mehr denn je aktiv auf der Suche nach einer neuen Position. Insofern gehört auch die Fähigkeit, einen neuen Job zu finden, nun zu den Schlüsselqualifikationen des erfolgreichen Managers.
Aber wie sucht – oder besser – findet man einen Job, wenn man bislang vornehmlich auf neue Positionen angesprochen oder die Beförderung in höherwertige Rollen an einen herangetragen wurde?
Diese Fertigkeit ist bei den wenigsten Führungskräften ausgebildet! Wie kann sie das auch? Nicht selten haben sie sich genau einmal beworben, nämlich beim ersten Job in ihrer Laufbahn. Danach haben sie vielleicht konsequent weiter am positiven Verlauf ihrer Karriere gearbeitet. Haben sich gegen interne Kandidaten oder externe Bewerber durchgesetzt.
Aber pro-aktiv dem Markt gestellt? Benchmarking und Wettbewerb mit anderen? Nein, das war überwiegend nicht erforderlich. So finden sich viele Führungskräfte mental und auch “handwerklich” völlig unvorbereitet, wenn der Wechsel ansteht.
Detlev Weise 30.9.2009
Wie bitte geht’s zum nächsten Job?
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Die aktuelle Analyse einer in Südwestdeutschland ansässigen Personalberatung hat ergeben, dass die Mehrzahl der Führungskräfte im Falle einer Entlassung den – in diesem Fall erzwungenen – Jobwechsel keineswegs so professionell angehen, wie sie zuvor in Ihren Managementfunktionen gewirkt haben.
Dieser für den Betroffenen außergewöhnlichen Situation begegnen Manager mit einer Mischung aus Optimismus und Naivität. Sie starten den Bewerbungsprozess zu spät, verlassen sich auf ihre oftmals weder quantitativ noch qualitativ ausreichend ausgeprägten Netzwerke und sind nicht immer bereit, die Rahmenbedingungen für eine Neuanstellung, z.B. Gehaltsvorstellungen oder Mobilität, flexibel zu handhaben.
Obwohl die Betroffenen rechtzeitig von der sich abzeichnenden Entlassung wussten, starteten diese nur in Ausnahmefällen adäquate Maßnahmen um gegenzusteuern. Erschwerend kommt hinzu, dass die Suche nach einer neuen Position 6 Monate und länger dauern kann.
Soweit die Analyse des Personalberatungsunternehmens, basierend auf der Auswertung von 87 Einzelfällen über einen Zeitraum von ca. einem Jahr.
Auch wenn die Betrachtung von 87 Laufbahnen keinesfalls repräsentativ ist, so kann ich in der Tat dieses wenig schmeichelhafte Fazit aus eigenen Erfahrungen in zahlreichen Executive Placement Mandaten bestätigen. Viele Manager werden erst wirklich aktiv, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist, einige, wenn es dort schon geraume Zeit verbracht hat.
Mögliche Gründe?
- Vermeintlich leichte Bewerbungserfolge in der Vergangenheit
- mangelnde Fähigkeiten, die eigenen Kompetenzen und deren Marktwert realistisch einzuschätzen und
- die geringe Bereitschaft, die Jobsuche als strategisches Vermarktungsprojekt in eigener Sache fokussiert und professionell anzugehen.
Diese Phänomene sollten überraschen, insbesondere bei Menschen, die ohne Zweifel mehrheitlich in der Vergangenheit erfolgreich waren. Aber dieses Fehlverhalten kommt nicht selten vor und führt oftmals dazu, dass selbst außergewöhnlich erfolgreiche Führungskräfte monatelang “auf der Straße stehen” oder sich mit Verlegenheitsaufträgen als Interims-Berater über Wasser halten müssen.
Was tun?
Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, sich dem abzeichnenden Jobverlust vorbereitet entgegen zu stellen und bereits die Zeit vor dem offiziellen Ausscheiden sinnvoll mit der Suche nach der nächsten Position zu gestalten.
Wichtig:
- Führungskräfte sollten rechtzeitig vor der Entlassung Ihr Netzwerk prüfen und sensibilisieren und dabei darauf achten, dass Sie zunächst nur die Personen einweihen, denen vertraut werden kann und die das Thema nicht gleich an “die große Glocke hängen”.
- Manager sollten herausfinden, “wofür Sie stehen”. Definieren Sie Ihre eigenen Ziele! Was können Sie? Was wollen Sie? Und, das Entscheidende: Wo können Sie damit punkten und eine Ihren Vorstellungen entsprechende Position übernehmen?
- Suchen Sie sich einen Sparringspartner! Prüfen und diskutieren Sie die Ergebnisse Ihrer eignen Analyse mit einem Vertrauten Ihrer Wahl. Dieser sollte mit einer kritischen Distanz auf Ihre Situation, das Umfeld und definierte Kriterien blicken können. Unter Umständen macht es Sinn, einen Berater zu engagieren. Idealerweise kennt Ihr Sparringspartner die Methoden und Usancen des Jobwechsels auf Führungsebene aus eigener Erfahrung.
- Planen Sie Zeit ein! In einem doppelten Sinne sollten Sie das Thema “Veränderung” als echtes Projekt verstehen. Betrachten Sie die Jobsuche selbst als Fulltime-Job und geben Sie sich, den Beteiligten und dem Prozess ausreichend Zeit. So stellen Sie besser sicher, dass Ihre Bemühungen den gewünschten Erfolg produzieren und die Ergebnisse nachhaltig tragfähig sind.
Detlev Weise 29.09.2009
