Vom “War for Talents” zum “Manager als Jobhunter”
Die Situation am Arbeitsmarkt für Führungskräfte hat sich in den vergangenen Jahren grundlegend verändert. Die Zeiten, in denen zahlreiche Manager regelmäßig vom Headhunter angerufen wurden oder sich intern kontinuierlich weiterentwickelten, sind vorbei.
Warum ist das so? Die vergangenen zwei Dekaden waren überwiegend geprägt von Wachstum und andauerndem wirtschaftlichem Erfolg. Zahlreiche Führungskräfte, insbesondere die der Generation 45plus, sind in Organisationen groß geworden, die schon von sich aus wuchsen und somit auf natürliche Art und Weise einen stetigen Bedarf an Management-Nachwuchs produzierten.
Spätestens seit Beginn des nun zu Ende gehenden Jahrzehnts stellt sich uns eine andere Situation dar. Im Zuge der gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen haben sich die Anforderungen an Organisationen, an Teams und somit auch an Führungskräfte grundlegend gewandelt. Die Arbeitswelt von heute ist nicht mehr nur gekennzeichnet von stetigem Wachstum, mittelfristigen Planungs- und Entwicklungsperspektiven, sondern von
- erhöhter Dynamik,
- beschleunigten Wechseln konjunktureller Zyklen,
- zunehmend kurzfristiger Orientierung,
- einer ausgeprägten Internationalisierung auch auf dem Arbeitsmarkt für Führungskräfte und
- sich häufiger „zellteilenden“ bzw. konsolidierenden Unternehmen und Organisationen.
Resultierend daraus ergibt sich die Schlüsselqualifikation für Manager schlechthin: Führungskräfte müssen sich kurzfristig auf die sich beschleunigenden Veränderungsanforderungen einstellen können. Besser noch, sie müssen diese antizipieren und daraus Vorteile für die eigene Organisation und für sich selbst ableiten können.
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Aber was hat das alles mit Jobhunting zu tun? Man hört doch auch heute immer noch vom „War for Talents“. Zahlreiche Beratungsgesellschaften und Unternehmen predigen auch nicht ohne Grund das Loblied des Talent Managements und des Employer Brandings.
Vornehmlich beziehen sich diese Anstrengungen von Unternehmen und Beratern aber auf die begehrten Nachwuchskräfte und nicht auf die bereits etablierten Manager. Somit sind Führungskräfte heute mehr denn je gefordert, ihre eigene berufliche Entwicklung nicht dem Zufall und auch nicht der “Fernsteuerung” von HR-Abteilungen zu überlassen.
Denn: Auch der Employee Life Cycle des Managers hat sich verändert. Er ist dramatisch kürzer geworden. Einer aktuellen Studie der Personalberatung LAB in München in Zusammenarbeit mit der Wirtschaftswoche zufolge ist die Wechselorientierung krisenbedingt zwar zurückgegangen. Dennoch beschreiben sich 49% der befragten 392 Teilnehmer des 18. LAB Manager-Panels im Juni 2009 als wechselbereit. Rund 16% gehen sogar davon aus, innerhalb der nächsten 12 Monate ihren Job zu verlieren.
Ergo: Führungskräfte wechseln häufiger den Job und sind heute – freiwillig oder unfreiwillig – mehr denn je aktiv auf der Suche nach einer neuen Position. Insofern gehört auch die Fähigkeit, einen neuen Job zu finden, nun zu den Schlüsselqualifikationen des erfolgreichen Managers.
Aber wie sucht – oder besser – findet man einen Job, wenn man bislang vornehmlich auf neue Positionen angesprochen oder die Beförderung in höherwertige Rollen an einen herangetragen wurde?
Diese Fertigkeit ist bei den wenigsten Führungskräften ausgebildet! Wie kann sie das auch? Nicht selten haben sie sich genau einmal beworben, nämlich beim ersten Job in ihrer Laufbahn. Danach haben sie vielleicht konsequent weiter am positiven Verlauf ihrer Karriere gearbeitet. Haben sich gegen interne Kandidaten oder externe Bewerber durchgesetzt.
Aber pro-aktiv dem Markt gestellt? Benchmarking und Wettbewerb mit anderen? Nein, das war überwiegend nicht erforderlich. So finden sich viele Führungskräfte mental und auch “handwerklich” völlig unvorbereitet, wenn der Wechsel ansteht.
Detlev Weise 30.9.2009
Wie bitte geht’s zum nächsten Job?
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Die aktuelle Analyse einer in Südwestdeutschland ansässigen Personalberatung hat ergeben, dass die Mehrzahl der Führungskräfte im Falle einer Entlassung den – in diesem Fall erzwungenen – Jobwechsel keineswegs so professionell angehen, wie sie zuvor in Ihren Managementfunktionen gewirkt haben.
Dieser für den Betroffenen außergewöhnlichen Situation begegnen Manager mit einer Mischung aus Optimismus und Naivität. Sie starten den Bewerbungsprozess zu spät, verlassen sich auf ihre oftmals weder quantitativ noch qualitativ ausreichend ausgeprägten Netzwerke und sind nicht immer bereit, die Rahmenbedingungen für eine Neuanstellung, z.B. Gehaltsvorstellungen oder Mobilität, flexibel zu handhaben.
Obwohl die Betroffenen rechtzeitig von der sich abzeichnenden Entlassung wussten, starteten diese nur in Ausnahmefällen adäquate Maßnahmen um gegenzusteuern. Erschwerend kommt hinzu, dass die Suche nach einer neuen Position 6 Monate und länger dauern kann.
Soweit die Analyse des Personalberatungsunternehmens, basierend auf der Auswertung von 87 Einzelfällen über einen Zeitraum von ca. einem Jahr.
Auch wenn die Betrachtung von 87 Laufbahnen keinesfalls repräsentativ ist, so kann ich in der Tat dieses wenig schmeichelhafte Fazit aus eigenen Erfahrungen in zahlreichen Executive Placement Mandaten bestätigen. Viele Manager werden erst wirklich aktiv, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist, einige, wenn es dort schon geraume Zeit verbracht hat.
Mögliche Gründe?
- Vermeintlich leichte Bewerbungserfolge in der Vergangenheit
- mangelnde Fähigkeiten, die eigenen Kompetenzen und deren Marktwert realistisch einzuschätzen und
- die geringe Bereitschaft, die Jobsuche als strategisches Vermarktungsprojekt in eigener Sache fokussiert und professionell anzugehen.
Diese Phänomene sollten überraschen, insbesondere bei Menschen, die ohne Zweifel mehrheitlich in der Vergangenheit erfolgreich waren. Aber dieses Fehlverhalten kommt nicht selten vor und führt oftmals dazu, dass selbst außergewöhnlich erfolgreiche Führungskräfte monatelang “auf der Straße stehen” oder sich mit Verlegenheitsaufträgen als Interims-Berater über Wasser halten müssen.
Was tun?
Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, sich dem abzeichnenden Jobverlust vorbereitet entgegen zu stellen und bereits die Zeit vor dem offiziellen Ausscheiden sinnvoll mit der Suche nach der nächsten Position zu gestalten.
Wichtig:
- Führungskräfte sollten rechtzeitig vor der Entlassung Ihr Netzwerk prüfen und sensibilisieren und dabei darauf achten, dass Sie zunächst nur die Personen einweihen, denen vertraut werden kann und die das Thema nicht gleich an “die große Glocke hängen”.
- Manager sollten herausfinden, “wofür Sie stehen”. Definieren Sie Ihre eigenen Ziele! Was können Sie? Was wollen Sie? Und, das Entscheidende: Wo können Sie damit punkten und eine Ihren Vorstellungen entsprechende Position übernehmen?
- Suchen Sie sich einen Sparringspartner! Prüfen und diskutieren Sie die Ergebnisse Ihrer eignen Analyse mit einem Vertrauten Ihrer Wahl. Dieser sollte mit einer kritischen Distanz auf Ihre Situation, das Umfeld und definierte Kriterien blicken können. Unter Umständen macht es Sinn, einen Berater zu engagieren. Idealerweise kennt Ihr Sparringspartner die Methoden und Usancen des Jobwechsels auf Führungsebene aus eigener Erfahrung.
- Planen Sie Zeit ein! In einem doppelten Sinne sollten Sie das Thema “Veränderung” als echtes Projekt verstehen. Betrachten Sie die Jobsuche selbst als Fulltime-Job und geben Sie sich, den Beteiligten und dem Prozess ausreichend Zeit. So stellen Sie besser sicher, dass Ihre Bemühungen den gewünschten Erfolg produzieren und die Ergebnisse nachhaltig tragfähig sind.
Detlev Weise 29.09.2009
Lesenswert: Gestern Chef, heute arbeitslos
sueddeutsche.de Link
Lesenswert: Ethik – Vom ehrbaren Kaufmann
Harvard Business Manager vom 25.9.2009 Link
Lesenswert: Coaching – Zwang zur Professionalisierung
Harvard Business Manager vom 24.9.2009 Link
Jetzt geht’s los…
Seit heute ist jobklinik.de live.
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Detlev Weise, Berlin am 28. September 2009
