Falsche Wahrheiten – gefährliche Lügen in Arbeitszeugnissen
Gehören Sie auch zu den “Gequälten”, die sich regelmäßig Arbeitszeugnisse durchlesen (müssen), wohl wissend, dass der Wahrheitsgehalt solcher Dokumente in den letzten Jahren mehr und mehr zum Opfer arbeitsrechtlicher Auseinandersetzungen geworden ist.
Ich habe vor einiger Zeit ein besonders extremes Beispiel erlebt. Im Rahmen eines Outplacement Mandates lernte ich einen Manager kennen, dem aufgrund eindeutigen Fehlverhaltens im interpersonellen Bereich gekündigt worden war. Nach langem Hin und Her – die Beweislage war wohl nicht ganz so einfach und klar – einigte man sich auf einen Vergleich.
Zusätzlich zum Outplacement-Package und einer Abfindung gab es dann auch das “wohlwollende” Arbeitszeugnis mit auf den Weg, welches natürlich mit keinem Wort die eigentliche Ursache der Beendigung der Zusammenarbeit beschrieb. Im Gegenteil, die Führungskraft wurde in höchsten Tönen gelobt.
Inwieweit sich die das Zeugnis ausstellenden Führungskräfte hier in juristisches “Risiko-Gewässer” wagen, bleibt einer separaten rechtlichen Prüfung überlassen…
Nun lernen Sie aber als Personalentscheider diese Person kennen.
Führen wir uns doch einmal die mit der Einstellung dieser Person verbundenen Risiken vor Augen:
- Welche Auswirkungen kann ein erneutes Fehlverhalten auf das Team des Managers haben? Kündigen vielleicht deshalb leistungsfähige Mitarbeiter?
- Welche juristischen Risiken bestehen? Handeln Sie persönlich möglicherweise fahrlässig?
- Sind erneute Rekrutierungskosten (Headhunter, Anzeigen, etc.) aufzuwenden, wenn eine Trennung erforderlich wird?
- Welche Reputationsschäden sind möglicherweise zu erwarten?
- Und – Welche persönlichen (Karriere-)Risiken als HR Manager oder Fachvorgesetzter gehen Sie selbst ein, wenn Sie den “Falschen” einstellen?
Zeugnisse, professionell aufbereitete Unterlagen, ja selbst die 1a-aufbereitete Online-Präsenz eines Kandidaten sind heutzutage nur noch schwer “lesbar” und interpretierbar.
Die folgenden und durchaus alltäglichen Rahmenbedingungen erschweren eine sorgfältige Bewerberanalyse:
- Zeitdruck
- zahlreiche Bewerbungen
- Erwartungsdruck der Fachabteilungen
- begrenzte Budgets im HR-Bereich
- zu wenig eigenes Personal
Erstaunlicherweise gehen viele Unternehmen bei der Entwicklung des vorhandenen Personals heute bereits sehr viel professioneller mit der Evaluierung von Nachwuchskräften und dem Management um. In aufwendigen 360Grad Bewertungsrunden oder anderen mehrstufigen Verfahren wird genau das Maß an Entscheidungssicherheit angestrebt und erreicht, welches auch sinnvoll und notwendig ist.
Nur bei der Rekrutierung externer Mitarbeiter verlässt man sich allzu häufig auf die Intuition und nur auf die vom Kandidaten bereitgestellten Informationen. Selbst wenn Referenzen geprüft werden sollten – und das ist aus meiner Erfahrung der Ausnahmefall - handelt es sich in aller Regel nur um die (Gefälligkeits-)Referenzgeber, die der Bewerber selber benannt hat.
Um ein verantwortungsvolles Risikomanagement im HR-Bereich zu gewährleisten, reichen diese Schritte der Evaluierung nicht aus. Nur ein wirklich detaillierter Bewerber-Check liefert die Informationsdichte und –qualität, die für fundierte Entscheidungen notwendig ist.
Und ein eklatantes Fehlverhalten bleibt so in keinem Fall unentdeckt.
Detlev Weise, 28. Januar 2010
Der Autor ist Personal- und Unternehmensberater.
Links: b4recruiting.com + detlevweise.com
Information und Kommunikation als Wertschöpfungsträger im Change Prozess – Teil 1
Werthaltige Information und Kommunikation sind wesentlich für den Erfolg von Change Prozessen.
Organisationen und deren Prozesse sind nicht zu 100% steuerbar, ebenso wenig die in ihnen arbeitenden Menschen. Dafür ist der Grad der Komplexität und Interaktivität mit anderen, nicht steuerbaren Faktoren viel zu hoch. Ein ausreichendes Maß an Interaktivität und Rückkoppelung sind daher wesentlich für den Erfolg von Change Prozessen. Sind die Mitarbeiter noch dabei, wo müssen wir nachjustieren oder Schleifen ziehen?
Information und Kommunikation sind wesentliche Bausteine eines erfolgreichen Veränderungsmanagements.
Der Stellenwert dieser weichen Faktoren wird leider häufig unterschätzt und im Change Prozess stiefmütterlich behandelt – bis es plötzlich spürbaren Widerstand gibt. Das Beheben des dann bereits entstandenen Misstrauens und Unverständnisses wird mit fortschreitendem Projektverlauf immer schwieriger und kostenintensiver. Über 70% aller Veränderungsprojekte in Unternehmen scheitern schließlich an den Widerständen der Mitarbeiter.
Information und Kommunikation sind Wertschöpfungsträger
Der Fokus vieler Führungskräfte liegt nach wie vor auf quantitativen Faktoren: Zahlen, Daten und Fakten. Wünschenswert wäre es, die Faktoren Informationen und Kommunikation in Change Prozessen als wirtschaftliches Gut zu betrachten und ähnlich wie bei der Optimierung einer unternehmerischen Wertschöpfungskette einzusetzen.
Die Menschen hegen keine generelle Abneigung gegen Veränderungen. Sie gehen hingegen verständlich in den Widerstand, wenn Versprechen nicht erfüllt werden oder wenn sie den Sinn und Zusammenhang der Veränderung nicht verstehen.
Die Angst vor Veränderungen
Jede Organisation hat ihre ganz eigene Kultur und ihre eigenen Muster. Die unausgesprochenen, meist unbewusst gelebten Werte und Muster einer Organisation sorgen in Verbindung mit den persönlichen Interessen und Identitätsfragen der Mitarbeiter dafür, dass die vorhandene Energie auf die Reproduktion der eingespielten Muster und Organisationsverhältnisse ausgerichtet ist.
Wenn diese eingespielten Muster durch einen Change Prozess plötzlich unterbrochen und verändert werden, müssen die Mitarbeiter den “Reason Why” verstehen und akzeptieren, um das Neue mittragen zu können. Vor allem brauchen sie Sicherheit, in dem sie möglichst frühzeitig und konkret erfahren, was die Veränderung für ihren individuellen Arbeitsplatz und damit ihre persönliche Existenz bedeutet.
Fortsetzung folgt . . .
Silke-Catherina Cramer 22.1.2010
Vertriebswahrheiten und Wirklichkeit
Kennen Sie das auch?
Verkaufsmitarbeiter schätzen ihre “Pipeline” entweder zu optimistisch ein oder es wird chronisch “tiefgestapelt”, damit man zum Schluss positiv überraschen kann und sich ein Extra-Lob verdient.
In beiden Fällen können Sie als Verkaufsleiter wenig aus den übermittelten Wahrheiten ableiten und ganz sicher nicht beurteilen, mit welchem voraussichtlichen Vertriebsergebnis Sie die Periode abschließen werden. Wenn Sie Ihre Sales-Mitarbeiter besser kennen, dann fällt es Ihnen über die Zeit natürlich leichter, die abgegebenen Forecasts zu “lesen” und zu interpretieren. So können Sie diese je nach Bedarf adjustieren.
Aber wie verhält es sich mit dem Wahrheitsgehalt der Angaben von Bewerbern für Vertriebspositionen? Hier bleibt keine Zeit zum “Erlernen” der wahren Wirklichkeit.
Im Gegenteil: Hier muss – meist unter Zeitdruck – und unter Zuhilfenahme
- erster Eindrücke
- der Analyse meist sehr professionell aufbereiteter Unterlagen und
- aus einem – zumindest bei erfahrenen Verkäufern – eloquenten Auftreten
eine zukunftssichere Entscheidung abgeleitet werden. Das fällt mitunter nicht leicht. Erschwerend kommt hinzu, dass in keinem Bewerbersegment so viel manipuliert wird, wie im Vertrieb.
Da werden Verantwortungsbereiche leicht einmal umfangreicher und wichtiger beschrieben, als es in der Realität der Fall war. Einfache Kundenbeziehungen werden zum Key Account “aufgehübscht”, regionale Verantwortungen als international beschrieben.
Insbesondere bei der im Vertrieb so maßgeblichen Kennziffer, dem quantitativen Vertriebserfolg wird ordentlich geschummelt. Selbst wenn die Angaben zu Quoten und Zahlen korrekt sind, so gilt es doch auch herauszufinden, ob der Bewerber selbst für ihr Zustandekommen ursächlich war, oder ob der Abschluss z.B. eines bedeutenden Rahmenvertrages in erster Linie auf die Leistung des Vorgängers oder des Vorgesetzten zurückzuführen ist.
Machen Sie doch einmal die Probe aufs Exempel: Schauen Sie sich bei XING ausgewählte Profile ehemaliger Kollegen und Mitarbeiter und Ihre Selbstbeschreibungen an.
Und fragen Sie sich kritisch: War das wirklich so?
Zurück zum Bewerber: Wenn Sie zufälligerweise jemanden in seinem Umfeld kennen, so fällt eine Stichprobe leicht und Sie können möglicherweise herausfinden, ob seine Angaben mit der Wirklichkeit übereinstimmen. Aber was machen Sie ohne diese Beziehungen und Kenntnisse?
In anderen Ländern (U.S.A., England) haben sich sogenannte Pre-Employment Checks als hilfreiches und wichtiges Tool zur Entscheidungsunterstützung im Rekrutierungsprozess bereits erfolgreich etabliert. In Deutschland werden Angaben und Hintergrund von Bewerbern bislang nur bei der Besetzung von sicherheitsrelevanten Positionen (z.B. im öffentlichen oder militärischen Bereich) oder ausgewählten Managementfunktionen nachhaltig überprüft.
Nicht nur in heutigen Krisenzeiten stellt die Entscheidung über die Einstellung von Sales-Mitarbeitern ebenfalls eine für den Unternehmenserfolg besonders kritische und wichtige Aufgabenstellung dar.
So können Sie das “Risikospiel” bei der Besetzung Ihrer Vertriebspositionen vermeiden, in Ihrem eigenen Interesse.
Abgesehen davon, dass jede Einstellung Ihr Budget belastet – im Wiederholungsfall sogar zweimal – riskieren Sie Ihre gute Beziehung zum Kunden oder zum Vertriebspartner. Denn wenn Sie wirklich einmal die falsche Person rekrutieren, dann bleibt zusätzlich noch der gewünschte Vertriebserfolg aus und die damit verbundenen “Opportunitätskosten” sind signifikant höher als nur das doppelte Honorar für den Headhunter oder die Stellenanzeige.
Mit einem “Pre-Employment Screening” gewinnen Sie das Maß an Entscheidungssicherheit, dass Sie für die wichtigen Positionen in Ihrem Team benötigen.
Unabhängige, nicht in den Rekrutierungsprozess involvierte Berater recherchieren professionell und führen Referenzinterviews mit dem ehemaligen Umfeld Ihres Kandidaten. Dabei bleiben in aller Regel keine Fragen offen und Sie schließen die Informationslücken, die zu Unsicherheiten und nicht akzeptablen Risiken führen würden.
Vermeiden Sie Überraschungen in Ihrem Verantwortungsbereich. Und zwar gleich am Anfang jedes Vertriebsprozesses: Bei der Einstellung Ihrer neuen Mitarbeiter.
Detlev Weise, 17. Januar 2010
Der Autor ist Personal- und Unternehmensberater.
Links: b4recruiting.com + detlevweise.com
Arbeitnehmerdatenschutz – Wer schützt eigentlich die Arbeitgeber?
Spätestens seit den Datenskandalen um die Deutsche Bahn, die Deutsche Bank und die Deutsche Telekom ist der Arbeitnehmerdatenschutz in aller Munde und wird heftig in der Online- und Offline-Welt diskutiert.
Zu Recht, wie ich finde.
Denn schließlich gehört die informatorische Selbstbestimmung zu den Grundrechten eines jeden Bürgers. Und es ist absolut inakzeptabel, dass ohne Wissen und Einverständnis des Mitarbeiters, des Aufsichtsratsmitglieds oder des einzelnen Managers Erkundigungen eingeholt, Datenbestände ausgewertet oder gar Videoüberwachungen durchgeführt werden.
Soweit die eine Seite dieser Medaille.
Aber wer nimmt eigentlich die Interessen des Unternehmens wahr? Wie kann das Unternehmen sich gegen
- das Raubkopieren von Daten
- die unbefugte Weitergabe von Informationen
- das Mobbing seiner Mitarbeiter
- oder gar gegen das vermögensschädigende Verhalten einzelner Manager schützen?
In allen Diskussionen rund um die Skandale der letzten Monate ist nicht berücksichtigt worden, dass der “umgekehrte Schadensfall” fast jeden Tag eintritt.
Aktuelle Meldungen zu Mobbing, Wirtschaftskriminalität oder Industriespionage beweisen, dass es eine ganze Reihe von Vorkommnissen gibt, die das Informationsinteresse des Unternehmens rechtfertigen und unterstützen.
Und wofür steht denn in diesem Zusammenhang der Begriff des “Unternehmens” wirklich?
Das Unternehmen ist zu einem Großteil repräsentiert durch die einzelnen Mitarbeiter und Führungskräfte.
Gerade diese Menschen bedürfen des Schutzes vor Bedrohung, Missbrauch und anderem Fehlverhalten von Individuen. Im Interesse der gesamten Belegschaft, seiner Kunden und seiner Anteilseigner.
Die absolute Sicherheit gibt es – ähnlich wie in der seit 11. September 2001 diskutierten Terror-Thematik – auch für Unternehmen und Institutionen nicht. Und wir sollten uns davor hüten, eine Kultur des “Misstrauen-Vorschusses” zu propagieren.
In Zeiten zunehmender Technisierung, schnellem Informationsaustausch und kurzer Entscheidungswege erhalten neue Mitarbeiter und Führungskräfte jedoch in sehr kurzer Zeit bereits Zugang zu wichtigen Systemen, Prozessen und Informationen. Insofern kommt dem Einsatz berechtigter Präventionsmaßnahmen auch im Zusammenhang mit der Einstellung neuer Mitarbeiter eine immer größere Bedeutung zu.
Unternehmen in den U.S.A. und in Großbritannien setzen schon seit vielen Jahren entsprechende Tools für das Pre-Employment Screening nicht nur bei der Besetzung von Führungspositionen ein.
Und auch in Deutschland sind Unternehmen zunehmend sensibilisiert und starten erste Versuche durch Nutzung des Internets für die Analyse von Hintergrundinformationen zu Bewerbern. Die Online-Reputation stellt aber nur einen verschwindend kleinen Teil der Wirklichkeit dar und besitzt daher keinen Anspruch auf Vollständigkeit und Richtigkeit.
Nur professionelle Background-Checks helfen hier weiter und beseitigen das Informationsdefizit von Unternehmen zum Schutz aller Beteiligten.
Wichtig dabei: Nur mit dem Einverständnis des Bewerbers und in einem für alle Beteiligten transparenten Prozess kann und darf die Eignung und Integrität des Kandidaten überprüft werden. Damit wird die “Grauzone” von Machenschaften der Vergangenheit aufgelöst und beide Seiten der Medaille sind für alle Beteiligten klar erkennbar.
Detlev Weise 12.1.2010
Krisenkommunikation im eigenen Interesse
“Um nach vorne zu kommen und dort zu bleiben, kommt es nicht darauf an, wie gut du bist, wenn du gut bist, sondern wie gut du bist, wenn du schlecht bist.”
Martina Navratilova, eine der besten Tennisspielerinnen aller Zeiten, bringt es auf den Punkt. Alle zuvor geleistete Arbeit und das gewonnene Vertrauen kann durch ein überraschendes negatives Ereignis stark geschädigt oder sogar zunichte gemacht werden. Glaubwürdigkeit und Kompetenz der Beteiligten werden in Frage gestellt.
Solch ein überraschend negatives Ereignis ist nichts anderes als eine Krise. Und die muss wahrlich nichts mit Sport zu tun haben. Krisen können überraschend auftreten oder sie können durch Versäumnisse in der Konfliktlösung verursacht werden.
Die Spannweite der Krisen reicht von Störfällen innerhalb des Produktionsablaufs, über Unfälle, bei denen Menschenleben gefährdet werden, bis zu der heute viel diskutierten Wirtschafts- und Finanzkrise. Die persönliche Krise, die mit der Sorge um den eigenen Arbeitsplatz begonnen und mit dem Verlust desselben ihren dramatischen Höhepunkt erreicht hat, wirft uns im Zweifel am stärksten aus der Bahn.
In solch einer Situation sind in Unternehmen starke Führungskräfte, das Management und vor allem die Pressearbeit gefordert, denn Krisen ziehen auch immer ein hohes Presse- und Medieninteresse nach sich. In der Bildzeitung auf Seite 1 stehen, das wünschen sich doch die meisten Menschen. Aber niemand will mit einer negativen Schlagzeile brillieren.
Wie würden Sie beispielsweise mit drohendem Arbeitsplatzabbau, einem Brand in Ihren Werkshallen oder mit einem langfristigen Ausfall der öffentlichen Verkehrsmittel umgehen?
Mithilfe einer gezielten Krisenkommunikation kann die Schädigung des Unternehmens durch solch eine scheinbar ausweglose Situation abgewendet werden und Sie können aus ihnen sogar gestärkt hervorgehen.
Um das zu erreichen, müssen Sie vorbereitet sein! Krisenkommunikation lässt sich, zumindest zu einem guten Teil, planen und vorbereiten.
Üben Sie das Verhalten in Krisensituationen anhand von “worst case” Szenarios aktiv mit ihren Mitarbeitern und Kollegen, bestimmen Sie einen Sprecher, der sich in Krisensituationen um die Medien kümmert und planen Sie nächste Schritte, eventuell gemeinsam mit Kommunikationsspezialisten. Die Zeiten als es noch hieß: „”Abstreiten, auch wenn’s Bilder gibt”, sind lange vorbei.
Aber wie verhält man sich bei der eigenen, der persönlichen Krise? Schließlich will die Presse dann nur noch, wenn man z.B. “Middelhoff” heißt, mit einem sprechen.
Krisenkommunikation in diesem Fall heißt also nicht die ganz große Öffentlichkeit suchen, sondern sich gezielt mit Leuten, die sich auskennen, zusammensetzen. Stärken und Schwächen müssen ehrlich und schonungslos ausgelotet werden. Alle Kontakte, die man hat ohne falsche Scham, aber mit Bedacht nutzen. Kommunizieren trotz Krise ist auch hier die Devise, denn nur, wenn andere wissen, dass man Hilfe braucht, helfen sie auch.
Claudia Bender 4.1.2010
